A社は戦後の成長期に大幅な成長を遂げた製造業です。しかし、バブル期に過剰な設備投資に負債を抱え、人的整理のリストラや負債の縮小に踏切り、再建の道を辿っていました。ようやく不況から立て直すことができた段階になり、社長は高齢化により次の道を模索することになりました。
この社長は敏腕で知られていましたが、戦後の成長期の幻想から生産ラインへの設備投資こそが事業成長の礎であると固く信じていました。生産設備に投資し、その能力差で勝負しようとしてきたのです。設備投資さえすれば事業は上向きになると考えていました。
確かに昭和の日本経済は、好循環の高度成長経済でした。企業の投資が有効需要となり、他の企業が需要増加に対応し投資する。そして、この好循環が企業を成長させていました。しかし、人口も増えず需要が右肩上がりでない状況において企業成長は難しくなっているのです。製品に対する需要はあるが、資金制約などにより投資できなかった時代とは違うのです。
同社は事業承継のためのシナリオ作りをコンサルティングファームに依頼をしました。社長は自分の退陣への印として設備投資を行なう予定でした。しかし、 コンサルティングファームでは、社長を含めた経営陣の次期成長戦略である設備投資に違和感を感じていたのです。需要をうまく捉えられる見込みがあれば、設備投資をしても問題はないのですが、個々の顧客をみないで設備投資する風潮が見受けられたからです。いわば理由や顧客を見極めずになんとなく設備投資するという傾向であったのです。
同社では、コンサルティングファームの勧めでNetSuiteを導入しました。その目的は以下の5つです。
今まで同社では生産ライン毎の収支や原価計算が行なわれていませんでした。これにより不採算ラインや増産により利益が確保できるラインの見極めもできていなかったのです。そして、顧客毎の状況と財務との関連性も連携されていませんでした。
その後、その企業はNetSuiteを導入したことで、既存顧客のロイヤルカスタマー化や不採算ラインの縮小、利益確保可能な製品ラインへの投資をリアルタイムな会社の状況を見ながら行なう事によりさらなる成長を遂げる事に成功しました。この社長は今では引退し外から自身が立ち上げた成長を見守っているのです。
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